王璞
“第一個悖論是變革與穩定。”
“比如有人說，組織一定要變革、創新，另一個聲音說，必須要穩定，一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢，變什么?”
我們在組織中，常見不同的聲音，面對發展的瓶頸了，究竟是該變革還是該保持穩定?公說公有理，婆說婆有理，乍聽起來雙方都很有道理。
在企業面對變革時，阻力最大的往往來自老員工，一方面是慣性使然，老員工們認為這么多年都過來了，難道還不應該如此繼續下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益，他們會抱著多一事不如少一事的心態，更趨于維持原狀。
同時，既然要打破原有的規則，實施變革，風險必然會如影隨形，在變革初期，通常還會導致業績下滑，甚至團隊的不穩定，這些看起來的不利因素，都會動搖決策者變革的決心。
在很多企業里，變革最終不了了之，弄的勞民傷財多半是因為不能堅持。
但堅持必得源于理性的衡量利弊，計算變革成本，倘若變革的利大于弊，而且變革成本尚在承受范圍之內，才有理由堅定的走下去。
一個認識的朋友在一家企業任職總監，他們的老板在那個行業里也算是心態很開放的了，很多想法都會走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的，目前發展的勢頭很好，于是今年初他們聘請了一位管理專家給他們企業提供年度學習。
這位專家在業界為人低調，但是口碑相當不錯，朋友公司也是在幾番調查后才決定聘請該專家的，算是慎重之舉。
盡管他們店里的生意不錯，但老板還是很能未雨綢繆，在業績呈上升態勢的時候，果斷請專家給員工們學習、借此理順管理。
但由于他們所處的行業是女性飾品，從業員工多以年輕的女孩子為主，這些員工在該專家到來之前，從未接觸過其他規范的管理學習課程。
于是，專家的前期幾輪學習下來，店里的店員們便開始叫苦不迭了。
原因很簡單，她們以前都是經驗管理，憑感覺做事，如今專家要求他們建立標準、流程，規范，她們心里雖然覺得好，但覺得操作起來麻煩，便紛紛向老板、向上司抱怨，太難了，執行不了。
好在該公司的老板立場堅定，不論底下的人怎么抱怨，他還是堅決支持專家的要求。
如今一年過去了，該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規范化管理的好處，慢慢的，抱怨少了，更能積極配合了。
但要知道在這一年里，該企業的總監沒少向自己的老板和這位專家抱怨，因為當她與員工直接交流時，遇到了太多的抱怨，太多的阻力。
馮侖在他的這篇文章中，為了論述這個觀點，也描寫了一個實際發生在他們企業里的例子。
正如他所說，“不要輕易肯定否定某個決策，拐大彎必須緩行。要變革就要有耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓練團隊?！?/span>
第二個悖論是“集權和分權”
“集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動?！?/span>
“公司內部組織上講集權，文化和人的行為講輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對?！?/span>
馮侖的這一席話正驗證了德魯克說的，管理就是實踐。
在企業里，其實沒有什么管理理論是絕對的對或者絕對錯的，依據管理對象，企業所處發展階段，企業目前的各種環境等資源的不同，可以有不同的取舍，但衡量的標準只有一個，那就是績效。
坐在辦公室里泡著茶，大談特談哪個管理理論是錯的，哪個是對的，實在沒有絲毫意義。
第三個悖論是“個人價值和集體價值”
“知識分子創業的公司，比較偏重個人價值；制造業偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，但不絕對，二律悖反。
究竟該強調團隊成員的個人價值，還是以集體價值為重，得依不同情況區別看待。
我們不能絕對的說，企業最重視的必須是員工個人價值，必須將尊重每一個員工做到極致，顯然這樣的想法在一些大型制造企業很不現實。
去年我有幸參觀某世界500強在華工廠時，對此便深有體會，相對那些輕公司，這類巨無霸的大型制造企業無疑更看重企業的大目標，實難顧及一個個員工的個人價值。
第四個悖論是“利潤最大化和社會責任”
“企業是商業組織，以盈利為目標，追求利潤最大化是無可厚非的?！?/span>
“承擔社會責任的限度是什么?做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機，出于牟利，出于道德心，還是出于外部壓力。一般情況下道德心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。”
第五個悖論是“破和立”
“破和立都有道理，但領導者的目標是不變的，就是要生存得更好?！?/span>
對于企業來說，滿足客戶的需要，達成企業的經營目標是組織的首要任務。
變革也好，穩定也好，轉型也好，發展也好，目的都只有一個，達成企業的經營目標。而不是沒事找事弄出一些管理新名詞、管理新花招，勞神費力，吃力不討好。
最后，馮侖用一句話總結了他的“管理的五個悖論”：“五大難題，考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，在五大極端之間找平衡。”
