作者：周放生
來源：中外管理傳媒
01
一個(gè)小小螺母：給你圖紙，也做不出來
大公司成功案例中，GE（美國(guó)通用電氣）無疑是個(gè)傳奇。但如果沒有當(dāng)年的“德魯克之問”，很難說GE會(huì)不會(huì)還是后來的那個(gè)GE。
杰克?韋爾奇接任GE掌門人時(shí)，GE是一個(gè)龐大的集團(tuán)企業(yè)。擁有300多家工廠、40萬員工，橫跨幾十個(gè)行業(yè)，可以說無所不干。
怎么調(diào)整？從哪里入手？按什么原則整頓？韋爾奇面臨著非常大的挑戰(zhàn)。他去求見彼得?德魯克——你說我該怎么辦？
德魯克只講了一句話，就幫韋爾奇解決了他那團(tuán)亂麻式的問題。德魯克說：“杰克，我問你一個(gè)問題，如果你拿了一堆現(xiàn)金要去購(gòu)買GE的業(yè)務(wù)，你會(huì)買什么業(yè)務(wù)？如果是我的話，我只會(huì)買一種業(yè)務(wù)，就是在一個(gè)細(xì)分行業(yè)中排名第一和第二的那塊業(yè)務(wù)。第三名，我就不會(huì)買了。” 這就是著名的德魯克之問。
韋爾奇茅塞頓開。他回到通用電氣之后，就拿了把斧頭到全世界的上百個(gè)工廠、幾十個(gè)業(yè)務(wù)單元去巡視。每到一處，他問分管副總裁：“你做的這個(gè)產(chǎn)品在你這個(gè)行業(yè)中排第幾？”“排第一、第二。”“很好，繼續(xù)保持。”“排第三、第四。”“砍掉！”
就這樣，拿著他的“數(shù)一數(shù)二”市場(chǎng)原則，杰克?韋爾奇走到哪里，哪里就地震，因此還得到了一個(gè)“中子彈杰克”的“雅號(hào)”。
執(zhí)掌GE的20年間，杰克?韋爾奇把GE的幾十個(gè)事業(yè)部砍成了12個(gè)。可這12個(gè)事業(yè)部如果單獨(dú)成為一家公司，有9個(gè)都能進(jìn)入“世界500強(qiáng)”（實(shí)為“世界500大”）。也就是說，他管理了9家“世界500大”企業(yè)。而GE的全球公司市值排行，也從當(dāng)初的第10位，躍升至第一名。
德魯克之問，不僅使GE成為一個(gè)傳奇，也成就了它的掌門人，杰克?韋爾奇因此成為當(dāng)之無愧的“全球第一CEO”。
毫無疑問，企業(yè)做大、做強(qiáng)，路徑不止一條。但GE的“數(shù)一數(shù)二”市場(chǎng)原則，無疑成就了GE，這也成為后來大公司戰(zhàn)略選擇的成功范式之一。
無獨(dú)有偶，隱形冠軍之父赫爾曼?西蒙關(guān)于“隱形冠軍”的定義和中小企業(yè)價(jià)值判斷，也聚焦在“數(shù)一數(shù)二”上，這與德魯克之問的設(shè)定不謀而合。
那么，什么是隱形冠軍呢？按照赫爾曼?西蒙的定義，隱形冠軍應(yīng)該符合如下三個(gè)條件：“在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域中排名全球前三；營(yíng)業(yè)收入在10億美金以下；且不為人所知。”
上世紀(jì)八十年代，德國(guó)經(jīng)濟(jì)總量只有美國(guó)的1/4，但企業(yè)出口貿(mào)易量卻是世界第一。德國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾曼?西蒙，在對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現(xiàn)：德國(guó)有370萬家中小企業(yè)，這些企業(yè)占到了德國(guó)出口總量的80%；而且，其中有不少企業(yè)是居于所在領(lǐng)域全球排名前三的隱形冠軍。
這個(gè)發(fā)現(xiàn)與德魯克為韋爾奇設(shè)定的企業(yè)價(jià)值判斷不謀而合。不同的是，因?yàn)镚E是大公司，韋爾奇選擇保留下來的，都是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的優(yōu)質(zhì)企業(yè)；數(shù)量眾多的隱形冠軍，共同構(gòu)筑起GE龐大的企業(yè)集群。而對(duì)于隱形冠軍來說，特別是制造業(yè)的中小企業(yè)，赫爾曼?西蒙認(rèn)為應(yīng)該更加注重技術(shù)的獨(dú)特性和企業(yè)的專注力。
在工業(yè)制造業(yè)領(lǐng)域，關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的生產(chǎn)企業(yè)，有不少都是隱形冠軍。它們往往處在供應(yīng)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，牽一發(fā)動(dòng)全身。
在日本，一家只有46名員工的企業(yè)，生產(chǎn)“絕不松動(dòng)螺母”，全球高鐵他們是唯一供應(yīng)商，妥妥的隱形冠軍。我在大阪科技展示館看到了產(chǎn)品實(shí)物。原理并不復(fù)雜，兩個(gè)內(nèi)外偏心圓通過螺絲擰在一起。可據(jù)說把圖紙給你都做不出來，關(guān)鍵是材料和制作工藝。“絕不松動(dòng)螺母”的價(jià)格在高鐵上微乎其微，但如果沒有它，高鐵只能降速，相當(dāng)于汽車變成牛車。可謂螺母雖小，但牽一發(fā)動(dòng)全身，沒有這個(gè)關(guān)鍵的“1”，再多的“0”，都沒有任何意義。就像中美貿(mào)易戰(zhàn)，美國(guó)卡住了芯片供應(yīng)，中興通信就要停產(chǎn)。
這就是隱形冠軍的價(jià)值。
02
大而不強(qiáng)，中國(guó)制造業(yè)的痛中之痛
中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)、工業(yè)信息化部首任部長(zhǎng)李毅中曾公開披露：我國(guó)工業(yè)制造業(yè)存在大而不強(qiáng)的問題，關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的自給率只有三分之一。
也就是說，我們有三分之二的關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料要依靠進(jìn)口，依靠全球采購(gòu)。這三分之二的進(jìn)口供應(yīng)商是誰？幾乎都是隱形冠軍或者是全球前三企業(yè)。關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是工業(yè)制造業(yè)的地基，地基不牢地動(dòng)山搖。一旦出現(xiàn)斷供，后果不堪設(shè)想。這是中國(guó)制造業(yè)不得不面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)，也是中國(guó)制造業(yè)最大的軟肋。
我們是目前世界上工業(yè)制造業(yè)門類最齊全的國(guó)家之一。產(chǎn)品制造水平經(jīng)過幾十年努力，尤其是經(jīng)過改革開放四十年引進(jìn)、消化、吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，也達(dá)到了相當(dāng)高的水平。說中國(guó)是制造業(yè)大國(guó)沒有爭(zhēng)議，但中國(guó)制造業(yè)大而不強(qiáng)也是不爭(zhēng)的事實(shí)。
可能有人會(huì)問：“世界500強(qiáng)”（世界500大）企業(yè)里，有129 家來自中國(guó)，這一數(shù)字甚至超過了美國(guó)，中國(guó)工業(yè)制造業(yè)怎么會(huì)是大而不強(qiáng)呢？
首先要澄清一個(gè)概念。我們常說的“世界500強(qiáng)”，是一個(gè)被誤讀的概念，實(shí)際應(yīng)該是“世界500大”。這個(gè)概念源自美國(guó)《財(cái)富》雜志每年按年?duì)I業(yè)收入對(duì)世界大公司進(jìn)行的排序，排序的標(biāo)準(zhǔn)只是公司價(jià)值規(guī)模的大小。
然而，大不等于強(qiáng)！強(qiáng)是指企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，主要體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)中的地位。企業(yè)規(guī)模可以跨行業(yè)比較，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力跨行業(yè)是沒有可比性的。你可以比較寶鋼與沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)收入，但你能說寶鋼與沃爾瑪誰比誰更有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？這是常識(shí)。
對(duì)制造業(yè)而言，成為隱形冠軍，成為細(xì)分市場(chǎng)全球NO.1，才是企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)的唯一標(biāo)志！
中國(guó)工業(yè)制造業(yè)現(xiàn)在面臨的主要問題不是做大規(guī)模，而是解決做強(qiáng)、解決卡脖子的問題。
很多企業(yè)認(rèn)為只有先做出規(guī)模，占領(lǐng)市場(chǎng)，然后才能做強(qiáng)。對(duì)于要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大宗商品，也是應(yīng)該在生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做大規(guī)模。然而，產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模越大虧損越大。
中國(guó)工業(yè)制造業(yè)經(jīng)過70年，尤其改革開放40年的發(fā)展，在整車、整機(jī)（如輪船、汽車、裝備、高鐵）、大宗商品制造上（包括外資、合資、國(guó)企、民企），許多行業(yè)已經(jīng)達(dá)到國(guó)際水平。不僅能滿足國(guó)內(nèi)需要，還可以出口進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。
很多國(guó)人以為這些高端制造業(yè)產(chǎn)品我們都可以做了，我們已經(jīng)很牛了。其實(shí)整車、整機(jī)制造并不是很難，大不了SKD（半散件組裝）、CKD（全散件組裝)，中國(guó)轎車工業(yè)就經(jīng)歷了這一過程。我們最初的轎車合資企業(yè)，更像一個(gè)組裝車廠，總成進(jìn)口，我們只負(fù)責(zé)總裝。可產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是國(guó)產(chǎn)化率，更關(guān)鍵的是關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵總成能否實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)化。
以高鐵為例。經(jīng)過數(shù)年培育，中國(guó)確實(shí)已經(jīng)擁有了高鐵機(jī)車車輛規(guī)模化生產(chǎn)和制造能力，但部分關(guān)鍵零部件總成仍需從國(guó)外進(jìn)口。
在一位西門子的技術(shù)人員看來，高鐵動(dòng)車核心技術(shù)只有三大部分：牽引系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向架和制動(dòng)系統(tǒng)。其中，最關(guān)鍵的是牽引系統(tǒng)，像“列車的心臟一樣”。這些技術(shù)外方既不打算降價(jià)，也不會(huì)轉(zhuǎn)讓。
像牽引系統(tǒng)這樣的關(guān)鍵技術(shù)的價(jià)格占到一列動(dòng)車總價(jià)的多少呢？答案是20%-30%。其中列車自動(dòng)控制系統(tǒng)又占整個(gè)牽引系統(tǒng)的一半以上，利潤(rùn)最高。原西門子采購(gòu)部人士坦言：“現(xiàn)在西門子采購(gòu)部就是靠賣牽引系統(tǒng)賺錢。”
南車株洲一位工程師比喻說：“通過購(gòu)買幾家外國(guó)公司的動(dòng)車組，我們買到了四條魚，但沒有買到釣魚技術(shù)和方法。自動(dòng)控制系統(tǒng)的關(guān)鍵零部件還得進(jìn)口，控制軟件源代碼從來不在轉(zhuǎn)讓范圍內(nèi)。”
就像一座大廈，框架結(jié)構(gòu)是我們建的，大廈的自動(dòng)化控制系統(tǒng)是進(jìn)口的。看得見的是國(guó)產(chǎn)的，看不見的許多都是進(jìn)口的。而這些關(guān)鍵零部件總成的供應(yīng)商，幾乎都是細(xì)分市場(chǎng)的隱形冠軍。說句實(shí)在話，一旦出現(xiàn)類似美國(guó)停止供應(yīng)中興通訊特殊芯片的情況，或者因疫情導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷，我們的高鐵就可能受到嚴(yán)重影響。
也許會(huì)有高人指點(diǎn)：小小的零部件還能難倒我們，靠舉國(guó)之力不就解決了嗎？事實(shí)上，舉國(guó)之力的確可以造出火箭、衛(wèi)星、導(dǎo)彈來，但像高鐵關(guān)鍵零部件這些需要大批量、高質(zhì)量、商業(yè)化生產(chǎn)的，還真做不到。因?yàn)閱渭⑿∨浚梢圆挥?jì)成本，但大批量生產(chǎn)要的是穩(wěn)定的質(zhì)量和可接受的成本。
國(guó)際上生產(chǎn)關(guān)鍵零部件的隱形冠軍，基本上是一些中小型家族企業(yè)。他們的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、配套比較穩(wěn)定，產(chǎn)品往往要求特殊的材料、特殊的結(jié)構(gòu)、特殊的精度、特殊的標(biāo)準(zhǔn)、特殊的溫度、特殊的環(huán)境，關(guān)鍵是大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的可靠性、穩(wěn)定性、精確性、標(biāo)準(zhǔn)性要達(dá)到極高的要求。我們的一些制造企業(yè)也能生產(chǎn)出類似產(chǎn)品，但達(dá)不到進(jìn)口產(chǎn)品的水平。沒有人敢用。這也是我們制造業(yè)三分之二的“三關(guān)鍵”還需依賴進(jìn)口最重要的原因。
熟悉中國(guó)制造業(yè)的都知道，你到企業(yè)問“你們的產(chǎn)品水平、產(chǎn)品質(zhì)量如何？”往往會(huì)得到這樣的回答：“你放心吧，我們關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料都是德國(guó)公司、日本公司的。”他們說的那些德國(guó)公司、日本公司幾乎都是隱形冠軍。
我們考察過的日本千重金屬株式會(huì)社，就是焊錫行業(yè)的隱形冠軍，主要為半導(dǎo)體行業(yè)服務(wù)。全球能滿足高端半導(dǎo)體需要的焊錫企業(yè)只有三家：兩家美國(guó)企業(yè)，另一家就是日本的千重金屬株式會(huì)社。它的產(chǎn)品占日本市場(chǎng)的70%，全球市場(chǎng)占有量位居前三，中國(guó)的華為、京東方、聯(lián)想、OPPO都是他們的客戶。
這是一家創(chuàng)業(yè)于1938年的家族企業(yè)，現(xiàn)在是股份公司，員工持股超過51%，其他是家族股份和關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份。80年前他們開始研究生產(chǎn)焊錫技術(shù)，靠拜技主義起家，苦心鉆研至今，成為全球焊錫行業(yè)隱形冠軍。
他們對(duì)我們很開放，允許我們進(jìn)到車間里去看，可惜不讓拍照，參觀之前還簽了保密協(xié)議。雖然車間廠房是50年前的建筑物，里邊又矮又窄，設(shè)備也比較老舊，但信息化已大幅提升并有配套機(jī)器人。他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品的研發(fā)，真正做到了生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代，中國(guó)同類企業(yè)與他們的差距還是相當(dāng)大的。
焊錫看起來不起眼，價(jià)格也不高，但是沒有好的焊錫，半導(dǎo)體主板質(zhì)量就會(huì)受影響。中國(guó)生產(chǎn)焊錫的企業(yè)好幾百家。我問他們中國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的同類焊錫怎么樣？他們說質(zhì)量也不錯(cuò)，就是不能保障百分之百質(zhì)量合格。
也就是說，如果有一件半導(dǎo)體板因焊錫導(dǎo)致焊接質(zhì)量不合格，可能這件半導(dǎo)體板裝配的主機(jī)、整車性能就會(huì)出問題。要是這樣的產(chǎn)品裝配在高鐵上，又會(huì)是怎樣的后果呢？
中美貿(mào)易戰(zhàn)之后，原先購(gòu)買美國(guó)焊錫的中國(guó)企業(yè)，都轉(zhuǎn)向了這家日本公司。可如果中日關(guān)系再發(fā)生變化，又該怎么辦呢？我在企業(yè)工作時(shí)曾接觸過焊接設(shè)備，深知這小小的焊錫，在關(guān)鍵時(shí)刻是要命的。
這些企業(yè)之所以能成為隱形冠軍，是靠幾代人、幾十年、甚至上百年不斷努力才得到的一個(gè)結(jié)果。持續(xù)專注、不斷深耕細(xì)分市場(chǎng)，這是隱形冠軍煉成的規(guī)律。靠大兵團(tuán)作戰(zhàn)，靠集中力量打殲滅戰(zhàn)，突擊作戰(zhàn)攻關(guān)，不符合這類零部件產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的規(guī)律。前面提到的“絕不松動(dòng)螺母”和千重金屬株式會(huì)社的“焊錫”就是最好的例證。
中國(guó)工業(yè)制造業(yè)大而不強(qiáng)，大是指地面建筑高大宏偉，看起來很厲害，不強(qiáng)是指稍有風(fēng)吹草動(dòng)（關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料斷供），地面建筑便有倒塌的危險(xiǎn)。所以我們說關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是中國(guó)工業(yè)制造業(yè)的“錨”。沒有“錨”船何以穩(wěn)？中國(guó)工業(yè)制造業(yè)最大的痛點(diǎn)就在這里。
03
隱形冠軍集群，德國(guó)和日本的基石
德國(guó)是世界公認(rèn)的制造業(yè)強(qiáng)國(guó)。西蒙教授認(rèn)為，德國(guó)制造業(yè)強(qiáng)國(guó)的地位不是因?yàn)橛形鏖T子、奔馳、大眾這樣的大公司，而由千千萬萬個(gè)中小企業(yè)，尤其是那些隱形冠軍構(gòu)筑了德國(guó)制造強(qiáng)國(guó)的基石。在與我們毗鄰的日本，情況更是如此。
資料顯示，德國(guó)有隱形冠軍3000—4000家，日本有數(shù)千家；而我國(guó)工信部已經(jīng)公布的單打冠軍（隱形冠軍）一共只有595家，這其中還包括示范企業(yè)和培育企業(yè)。示范企業(yè)是指基本能進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)全球前三的企業(yè)，也就是符合西蒙教授所定義的隱形冠軍要求的企業(yè)；而培育企業(yè)則在中國(guó)細(xì)分市場(chǎng)排名第一，但距離全球前三還有差距。現(xiàn)實(shí)中可能存在沒有進(jìn)入統(tǒng)計(jì)名單的示范企業(yè)（隱形冠軍），實(shí)際數(shù)量應(yīng)該比公布的數(shù)字要多一些。但即便如此，中國(guó)的隱形冠軍企業(yè)總數(shù)估計(jì)也不會(huì)超過400家。
作為一個(gè)制造大國(guó)，這個(gè)數(shù)字讓我們汗顏。我國(guó)制造業(yè)和德、日制造強(qiáng)國(guó)之間，相差了整整一個(gè)隱形冠軍集群的距離！這也是中國(guó)制造業(yè)為什么大而不強(qiáng)的主要原因。
那么，為什么德國(guó)、日本制造業(yè)能產(chǎn)生這么多的隱形冠軍？它們是怎么發(fā)展過來的？?jī)?nèi)因又是什么？我們與它們的差距究竟在哪里？
2019年，我們隨中外管理組織的考察團(tuán)考察了德國(guó)、日本的部分隱形冠軍企業(yè)，希望能從微觀，從體制、機(jī)制，從文化價(jià)值觀上找到答案。
我們考察的這些隱形冠軍，全是家族企業(yè)。大多數(shù)傳承了近百年，有的甚至幾百年。每到一處，我都會(huì)問同一個(gè)問題：你們老祖宗當(dāng)初為什么要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？目的是什么？你們企業(yè)憑什么能傳承到今天？
德國(guó)輝柏嘉公司始創(chuàng)于1761年，從創(chuàng)始人Kaspar Faber在他的小作坊里生產(chǎn)了世界上第一支鉛筆起，至今已有260年的歷史，是歐洲最古老的工業(yè)企業(yè)之一。如今的輝柏嘉已經(jīng)是高質(zhì)量書寫用具的代表。從設(shè)立至今，企業(yè)傳承到第九代，即使是兩次世界大戰(zhàn)，也沒有中斷它的延續(xù)。
工作人員告訴我們，輝柏嘉非常注重產(chǎn)品品質(zhì)，第二次世界大戰(zhàn)德國(guó)戰(zhàn)敗，簽署投降書用的就是輝柏嘉的鋼筆。如今的輝柏嘉鉛筆，更是“鉛筆中的勞斯萊斯”。其鉛筆制作相關(guān)的專利就有300多個(gè)，最貴的一套鉛筆售價(jià)4000歐元，將近3 萬人民幣。在記錄習(xí)慣不斷刷新的今天，輝柏嘉鉛筆某種意義上已成為身份的象征。
在輝柏嘉公司，我問了他們這樣一個(gè)問題：你們一支鉛筆做了將近300年，歷經(jīng)了農(nóng)耕社會(huì)、工業(yè)化社會(huì)、信息化社會(huì)，九代傳承。這300年來，機(jī)會(huì)和誘惑應(yīng)該有很多，子子孫孫為什么就那么心甘情愿、心無旁騖地一直做鉛筆？
得到的答案是：我們德國(guó)人思維比較簡(jiǎn)單，既然祖輩留下了這個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要還能做，就要做下去，這是我們的根。我的父輩做到了，我也要做到，家業(yè)決不能中斷在我手里。當(dāng)然，家族也有規(guī)矩，長(zhǎng)子有傳承祖業(yè)的責(zé)任。
因?yàn)橛袀鞒械淖非螅覀冊(cè)谳x柏嘉車間里看到一支鉛筆為了上色，會(huì)在同一個(gè)設(shè)備里反反復(fù)復(fù)上色7遍；看到了無論白領(lǐng)，還是藍(lán)領(lǐng)，臉上洋溢的都是職業(yè)的自豪和由衷的喜悅。
德國(guó)人的“一根筋”，使得他們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的把控做到了極致。這種拜技主義的思維，充斥在德國(guó)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售各個(gè)方面。而這樣的感受，我們?cè)诳疾烊毡倦[形冠軍時(shí)，也同樣感受到。
通過與他們的交流，我發(fā)現(xiàn)德國(guó)、日本的隱形冠軍企業(yè)呈現(xiàn)出如下共同特點(diǎn)：
1. 企業(yè)創(chuàng)辦人靠自己的手藝、技術(shù)發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新起家。創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)是以自己的技術(shù)、產(chǎn)品滿足社會(huì)需要為目標(biāo)，初心不單純是為了賺錢，賺錢是自然結(jié)果。
2. 奉行拜技主義，對(duì)產(chǎn)品和技術(shù)的追求可謂極致。要做就做最好的產(chǎn)品，同時(shí)保持技術(shù)的不斷創(chuàng)新。
3. 持續(xù)專注，絕不盲目多元化。在自己的領(lǐng)域和行業(yè)堅(jiān)守深耕至少20年以上。
4. 做事認(rèn)真、刻板、一絲不茍。往往被冠以“方腦袋”、“一根筋”。
5. 通常立有家訓(xùn)，要求長(zhǎng)子或指定傳承人負(fù)有傳承家族產(chǎn)業(yè)的義務(wù)。甚至從小指定培養(yǎng)，子承父業(yè)不能做別的。
6. 家族至今仍然保有企業(yè)控制權(quán)，參與公司治理。公司經(jīng)營(yíng)或親自參與，或交由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。
7. 形成持久利益共同體。與重要客戶、科研機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商共同研發(fā)，同步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。
8. 推崇工匠精神。藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)只有工作分工不同，工資收入相差不大，更無貴賤之分。
9. 保護(hù)技術(shù)不完全依靠專利，主要靠know－h(huán)ow，靠技術(shù)保密。
10. 營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系。員工忠誠(chéng)度高，流失率低，公司不擔(dān)心技術(shù)流失，員工不擔(dān)心失業(yè)，甚至子承父業(yè)，幾代人在同一個(gè)企業(yè)工作。
11. 穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，不上市、不融資。
04
拜技主義、拜金主義與隱形冠軍的成長(zhǎng)土壤
為什么中國(guó)工業(yè)制造業(yè)發(fā)展到今天，會(huì)遇到隱形冠軍稀缺的困境？我們跟德國(guó)、日本的差距究竟是怎么產(chǎn)生的？
從德國(guó)、日本隱形冠軍成長(zhǎng)規(guī)律來看，它們有一個(gè)顯著的共同點(diǎn)——就是拜技主義、長(zhǎng)期主義、崇尚工匠精神。可以說在一定程度上，是拜技主義、長(zhǎng)期主義讓德國(guó)和日本涌現(xiàn)出一大批隱形冠軍。而我們是拜金主義、短期主義，急功近利、急于求成。我們與德日的差別不僅僅是在硬件上，而關(guān)鍵在價(jià)值觀和文化上。
什么是拜技主義？就企業(yè)而言，信仰技術(shù)，技術(shù)第一，技術(shù)立企，把追求技術(shù)卓越當(dāng)做企業(yè)的信仰和生命線；對(duì)社會(huì)而言，是一種價(jià)值觀和對(duì)人的尊重。
厲害的企業(yè)厲害在哪兒？就是厲害在產(chǎn)品技術(shù)上。什么是一流企業(yè)？說到底一流企業(yè)就是產(chǎn)品技術(shù)一流。隱形冠軍要占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭位置，必須得拿產(chǎn)品說話，做出來的產(chǎn)品一定得是最牛的。因此，這些企業(yè)一定是崇尚技術(shù)、癡迷技術(shù)、追求技術(shù)。隱形冠軍之所以成為隱形冠軍，靠的是一批高水平的研發(fā)人員、工藝人員、工人技師、管理人員。因此，這些人在企業(yè)中必須有足夠的地位。
我是工人出身，我們當(dāng)年最崇拜的就是八級(jí)工。按照現(xiàn)在說法就是工匠、高級(jí)技師。1956年國(guó)家第一次進(jìn)行工人八級(jí)制考級(jí)，我們企業(yè)有一位老師傅不到30歲就考上了國(guó)家第一批八級(jí)車工，立馬就成為大家的偶像。紀(jì)錄片《中國(guó)工匠》中展示的那些高超技藝，大概就是八級(jí)工的技術(shù)水平。產(chǎn)品最終要靠工人干出來，誰技術(shù)牛大家就崇拜誰！這就是拜技主義。
在德國(guó)和日本，這種對(duì)技術(shù)的尊重、對(duì)技術(shù)牛人的尊重是常態(tài)。這兩個(gè)國(guó)家崇尚工匠精神，無論是企業(yè)，還是社會(huì)民眾，都對(duì)科學(xué)技術(shù)和技術(shù)能人有足夠的尊重。這種拜技主義下的人文環(huán)境和企業(yè)氛圍，為隱形冠軍的形成，提供了一個(gè)必要的社會(huì)基礎(chǔ)。
我們也曾經(jīng)有過這樣的時(shí)刻。但遺憾的是，這些年，年輕人的偶像已經(jīng)被明星所替代，我們的價(jià)值觀發(fā)生了偏移，失去了產(chǎn)生隱形冠軍最重要的社會(huì)基礎(chǔ)。而同樣的偏差，也發(fā)生在中國(guó)企業(yè)對(duì)人的價(jià)值判斷和實(shí)際使用中。
拜技主義還體現(xiàn)在對(duì)科學(xué)研究的執(zhí)著和技術(shù)創(chuàng)新的癡迷。這方面最有代表性的國(guó)家是美國(guó)。美國(guó)對(duì)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)和鼓勵(lì)有目共睹，美國(guó)也因此成為全球科技發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新最多的國(guó)家。
什么是拜金主義？拜金主義原本是一個(gè)倫理學(xué)術(shù)語，后來引申為一種社會(huì)價(jià)值觀。但就企業(yè)而言，拜金主義就是實(shí)用主義。短期主義，什么賺錢干什么，八面出擊，打一槍換一個(gè)地方。創(chuàng)辦企業(yè)初心是為了生存。生存解決之后希望賺更多的錢，什么時(shí)髦干什么。賺錢既是初心，也是目的。這樣很難在一個(gè)行業(yè)持續(xù)專注幾十年。
拜金主義、短期主義價(jià)值觀主導(dǎo)的企業(yè)極難成為隱形冠軍，但隱形冠軍往往是細(xì)分市場(chǎng)里最賺錢的那一個(gè)。
我們經(jīng)過幾十年奮斗，隱形冠軍企業(yè)卻很少，跟我們的社會(huì)價(jià)值觀和企業(yè)所處的環(huán)境有直接關(guān)系。
改革開放初期，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)為了生存創(chuàng)業(yè)。什么賺錢干什么，打一槍換一個(gè)地方。賺了錢還想賺更多的錢。盲目擴(kuò)張規(guī)模、盲目多元化，很難做到在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)專注幾十年做好一個(gè)產(chǎn)品。
而國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，有固定的產(chǎn)品分工。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，為了生存、為了發(fā)展，也是什么賺錢干什么。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期相比，這應(yīng)該是進(jìn)步。
但改革開放后，尤其是2000年以后，國(guó)有企業(yè)始終把追求企業(yè)規(guī)模放在第一位，這與考核指揮棒的導(dǎo)向有關(guān)。加之企業(yè)一把手定期輪崗，現(xiàn)實(shí)中也很難做到在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)專注幾十年。這些短期行為都是妨礙隱形冠軍企業(yè)成長(zhǎng)的原因。
企業(yè)追求價(jià)值最大化無可厚非，關(guān)鍵是你的初衷是什么？到底什么樣的企業(yè)最賺錢？而且可以做到一直最賺錢？其實(shí)答案很明顯——隱形冠軍！隱形冠軍是細(xì)分市場(chǎng)NO.1。那么，它一定是細(xì)分市場(chǎng)最賺錢的企業(yè)之一，除非這個(gè)行業(yè)消失了。
05
德國(guó)人是“方腦袋”，中國(guó)人是“圓腦袋”
顯然，中國(guó)所擁有的隱形冠軍數(shù)量與工業(yè)制造大國(guó)的體量極不相稱。究其原因，除了國(guó)家間工業(yè)化持續(xù)年代長(zhǎng)短不同，更重要的是價(jià)值觀不同，是具體做事的人和背后支撐他的文化不同。
有人說中國(guó)人跟德國(guó)人最大的區(qū)別，在于德國(guó)人是“方腦袋”，中國(guó)人是“圓腦袋”。
所謂德國(guó)人的“方腦袋”，按中國(guó)話就是“一根筋”——刻板、認(rèn)死理。只要有規(guī)則、有標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)人一定認(rèn)認(rèn)真真、原原本本執(zhí)行，絕不走樣。這與德國(guó)人的工匠精神一脈相承。
在德國(guó)的中國(guó)人說，有時(shí)候覺得德國(guó)人太古板、太教條、太不靈活、太沒有必要。細(xì)想想，德國(guó)人一根筋的“方腦袋”，正是德國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量精益求精的根本保障。產(chǎn)品質(zhì)量不是靠企業(yè)里的幾個(gè)能人能保障的，得靠所有人的共同努力才行。
我在企業(yè)里當(dāng)過工人，搞過質(zhì)量檢驗(yàn)，做過工藝員，對(duì)此深有體會(huì)。我們很多產(chǎn)品一旦大批量生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、一致性、可靠性就保證不了。為什么會(huì)這樣？其實(shí)就跟我們中國(guó)人的“圓腦袋”有關(guān)系。
中國(guó)人所謂的“圓腦袋”，就是太會(huì)變通、太靈活，總能找到突破規(guī)則的辦法。在每一個(gè)小環(huán)節(jié)上都突破那么一點(diǎn)點(diǎn)，集合在一起，往往就是個(gè)大事情。
德國(guó)社會(huì)崇尚工匠精神，幾乎人人都能一絲不茍完成自己的本職工作。“方腦袋”背后是德國(guó)人的文化，是骨子里的東西，融入了德國(guó)人的基因。這樣的自覺性不需要考核、不需要激勵(lì)、也不需要監(jiān)督，是與生俱來的文化使然。
那么，除了文化因素，我們培育隱形冠軍還要面對(duì)哪些問題？如何才能突破這些阻礙和瓶頸呢？
首先是要保持專注。厘清企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”的邏輯關(guān)系，避免陷入盲目多元化陷阱。
最近海航、北大方正破產(chǎn)引起社會(huì)高度關(guān)注。海航成立最初的定位非常明確：主營(yíng)航空。但前幾年我們看到的是，海航金融控股集團(tuán)幾乎在購(gòu)買全世界，全方位出擊，出手之大令人瞠目結(jié)舌，似乎全世界的銀行都是他們家開的。
北大方正最初定位是依托北大做科技成果轉(zhuǎn)化，尤其是王選院士發(fā)明的激光照排技術(shù)。遺憾的是北大方正沒有始終堅(jiān)守這個(gè)主業(yè)。可能覺得光搞這些產(chǎn)品規(guī)模做不大，可惜了北大這么大的一塊牌子。于是全面開花，舍本求末，開始盲目投資、盲目求大就已經(jīng)注定了北大方正的最終命運(yùn)。機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。
一說做大，中國(guó)企業(yè)往往很容易就選擇多元化，似乎只有多元化才能顯示自己的企業(yè)足夠強(qiáng)、足夠大。可細(xì)分市場(chǎng)通吃規(guī)模也就那么大，對(duì)于追求規(guī)模業(yè)績(jī)的企業(yè)來說就不過癮了。
怎么辦呢？哪個(gè)行業(yè)規(guī)模總量大就進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，比如汽車整車、房地產(chǎn)行業(yè)。以為這樣做可以很快賺錢，迅速做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。殊不知隔行如隔山，一旦踏進(jìn)去，萬劫不復(fù)的例子不勝枚舉。海航、方正、樂視都是血淋淋的教訓(xùn)。
而德國(guó)隱形冠軍絕不會(huì)盲目做大，也不會(huì)輕易搞多元化。他們通常的邏輯是先做強(qiáng)，再做大。先把一個(gè)產(chǎn)品做到足夠的好、足夠的強(qiáng)，再去做另一個(gè)相關(guān)產(chǎn)品。
日本索尼、松下創(chuàng)業(yè)早期就是家電產(chǎn)品的隱形冠軍，后來在相關(guān)領(lǐng)域不斷拓展，又成了其他家電產(chǎn)品的隱形冠軍，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大。下面子公司、孫公司有不少都是隱形冠軍，產(chǎn)品可以做到東方不亮西方亮。這種多個(gè)隱形冠軍的集合，才是企業(yè)做強(qiáng)、做大的根本之道。
其次，要實(shí)現(xiàn)科研與技術(shù)的正向研究和突破。
我們與世界的差距，本質(zhì)是科學(xué)技術(shù)的差距。40 年前剛剛打開國(guó)門，我們與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的差距，幾乎一個(gè)天上，一個(gè)地上。通過模仿先進(jìn)技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，快速縮短了差距。整車、整機(jī)（主機(jī)）在某些領(lǐng)域我們有企業(yè)已經(jīng)躋身世界先進(jìn)行列。常有國(guó)人引以為豪，以為照這樣發(fā)展，用不了多少年，我們就可以雄踞世界了。但事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)再往前走，每一步都十分艱難，為什么？
舉一個(gè)爬山的例子。40年前我們?cè)谏侥_下，發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在山頂上，所以他們?cè)敢鈳椭覀儭Ｓ檬袌?chǎng)換技術(shù)，我們迅速趕上來了，這是我們的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。
有人認(rèn)為我們僅用了短短幾十年時(shí)間，走過了發(fā)達(dá)國(guó)家上百年的歷程，是靠中國(guó)人的勤奮和聰明。這話對(duì)一半。
最根本的原因是我們?cè)谏侥_下的時(shí)候，人家給了我們爬山的梯子。人家把先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以各種方式給了我們，我們省略了研制過程，知其然并不知其所以然，我們吃的是現(xiàn)成飯。可是當(dāng)我們接近山頂，與他們形成近乎競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系時(shí)，攻占山頂?shù)奶葑铀麄兙筒粫?huì)給了。而這登山的最后差距就是隱形冠軍。
這些年我們的工業(yè)設(shè)計(jì)和技術(shù)突破主要是逆向創(chuàng)新，正向創(chuàng)新少之又少。一旦技術(shù)來源被切斷，我們的環(huán)境只會(huì)變得越來越難。俗話說行百里半九十，最后這十里實(shí)際上相當(dāng)于還在半山腰上。誰在山頂？達(dá)到百里者，隱形冠軍也！
此外，還要解決好首臺(tái)、首套試用的難題。我們?cè)诠タ搜邪l(fā)替代進(jìn)口產(chǎn)品時(shí)，長(zhǎng)期以來遇到一個(gè)障礙，就是首臺(tái)、首套誰來驗(yàn)證？誰來試用？國(guó)內(nèi)客戶有100個(gè)理由不愿意做國(guó)內(nèi)首臺(tái)、首套試驗(yàn)品。生產(chǎn)廠家愿意承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)損失也沒有人愿意干。關(guān)鍵是誰承擔(dān)責(zé)任？責(zé)任涉及烏紗帽，涉及利益。如果跟我半毛錢關(guān)系都沒有，我干嘛要承擔(dān)這么大的風(fēng)險(xiǎn)？使用進(jìn)口的隱形冠軍產(chǎn)品，還有出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，萬一出了問題，世界上最好的產(chǎn)品都不行，我有什么辦法？
目前解決這個(gè)老大難問題的辦法是設(shè)立國(guó)家專項(xiàng)，將研發(fā)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)與用戶捆綁在一起，用行政命令+政府資金引導(dǎo)，你愿意用也得用，不愿意用也得用。也意味著萬一出了問題不用你承擔(dān)全部責(zé)任。從項(xiàng)目實(shí)施來看效果不錯(cuò)。終于在現(xiàn)有體制下找到了可以解決問題的辦法。可是，沒有列入國(guó)家專項(xiàng)的產(chǎn)品怎么辦？
德國(guó)隱形冠軍一樣會(huì)遇到這個(gè)問題。他們是怎么解決的？當(dāng)主機(jī)廠根據(jù)客戶需求研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)，他們會(huì)按照總體設(shè)計(jì)要求，請(qǐng)長(zhǎng)期合作的零部件隱形冠軍企業(yè)同步研發(fā)，并提出成本預(yù)算。自然不存在研發(fā)出來誰試用的問題。當(dāng)然，也可能主機(jī)廠同時(shí)對(duì)兩家配套廠提出試制要求。
我們引進(jìn)的國(guó)際先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品，往往已經(jīng)有關(guān)鍵零部件配套企業(yè)。國(guó)內(nèi)主機(jī)廠繼續(xù)進(jìn)口國(guó)外關(guān)鍵零部件順理成章，要想替代難上加難。一定程度上可以說，這也是后發(fā)劣勢(shì)。
06
放棄“拜金主義”，天下沒有免費(fèi)的捷徑
從2018年起，工信部每年都會(huì)公布單打冠軍名單，中外管理也連續(xù)三年在評(píng)選“中國(guó)造隱形冠軍”。政府的方向性引導(dǎo)和鼓勵(lì)，對(duì)中國(guó)隱形冠軍的成長(zhǎng)是個(gè)利好消息。目前評(píng)選出來的這些隱形冠軍已經(jīng)顯現(xiàn)出一些共同的特點(diǎn)：
1. 拜技主義是創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)者的初心是出于對(duì)某種產(chǎn)品、某項(xiàng)技術(shù)的喜好熱愛。
2. 國(guó)有企業(yè)能堅(jiān)守原來生產(chǎn)的產(chǎn)品不動(dòng)搖。
3. 專注細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品十年、二十年，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。
4. 民營(yíng)家族企業(yè)為主。
5. 堅(jiān)持長(zhǎng)期研發(fā)投入。
6. 不斷學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)技術(shù)。
——我們隱形冠軍企業(yè)的文化價(jià)值觀特點(diǎn)已經(jīng)與德日相似了。
接下來，講兩個(gè)我自己調(diào)研的中國(guó)隱形冠軍案例。
案例一：上市公司晨光生物，植物萃取行業(yè)隱形冠軍
20年前，晨光生物是一個(gè)“四無企業(yè)”：無學(xué)歷（統(tǒng)統(tǒng)是中專畢業(yè)）；無技術(shù)（都是普通工人）；無資金（自己工資夠吃夠喝就不錯(cuò)了）；無背景（他爹不是李剛）。經(jīng)過二十年奮斗，他們?cè)谥参镙腿⌒袠I(yè)有三個(gè)單品成為世界NO.1，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美國(guó)、以色列等業(yè)界知名的國(guó)際公司。
他們是怎么做到的呢？
晨光公司有一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人盧慶國(guó)，二十年前一個(gè)偶然機(jī)會(huì)進(jìn)入了植物萃取行業(yè)，他以敏銳的眼光察覺到這是一個(gè)高利潤(rùn)且有巨大市場(chǎng)的行業(yè)。盡管他們對(duì)此幾乎一無所知。我們國(guó)家這個(gè)行業(yè)也處于非常低的水平階段，連印度都不如。
盧慶國(guó)是一個(gè)技術(shù)迷，他喜歡動(dòng)腦筋，喜歡琢磨，不斷給自己、給同伴們提出新的點(diǎn)子、新的要求。他們自己設(shè)計(jì)制造設(shè)備，自己生產(chǎn)母雞下蛋。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，從手工生產(chǎn)到半機(jī)械化、機(jī)械化、自動(dòng)化，目前單條生產(chǎn)線產(chǎn)能已是世界第一。二十年發(fā)展過程中，有無數(shù)誘惑，盧慶國(guó)心無旁騖始終專注植物萃取行業(yè)。他們獲得兩項(xiàng)國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，突破了美國(guó)、以色列的技術(shù)壁壘。拜技主義發(fā)展路線引領(lǐng)他們攀登產(chǎn)品技術(shù)高峰——這是老一代民營(yíng)企業(yè)家的故事。
案例二：深圳星漢激光
星漢激光創(chuàng)辦人周少豐畢業(yè)于華中科技大學(xué)激光專業(yè)。畢業(yè)后直接進(jìn)入一家國(guó)外的激光公司。從工人做起，用了十多年時(shí)間幾乎干遍了所有的崗位，極其用心。他是一個(gè)典型的技術(shù)控。前幾年，他創(chuàng)業(yè)做半導(dǎo)體激光器，這屬于高科技關(guān)鍵元器件。目前，他們?cè)趪?guó)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先，可以替代進(jìn)口，產(chǎn)品達(dá)到國(guó)際同行業(yè)隱形冠軍水平，滿足許多行業(yè)的需要。解決了卡脖子技術(shù)——這是年輕一代民營(yíng)企業(yè)家的故事。
這兩個(gè)案例是中國(guó)隱形冠軍的代表，它們有個(gè)共同特點(diǎn)——就是是拜技主義、長(zhǎng)期主義。這兩個(gè)企業(yè)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的追求和對(duì)人才的態(tài)度高度一致，企業(yè)有尊重人才和技術(shù)的氛圍。剖析它們的成長(zhǎng)歷程，可以發(fā)現(xiàn)它們都是靠自己的核心技術(shù)走向世界，是技術(shù)創(chuàng)新幫助他們突破桎梏，站到世界舞臺(tái)的。
可見，拜技主義、長(zhǎng)期主義是世界隱形冠軍成長(zhǎng)的共同規(guī)律。要想成為隱形冠軍，天下沒有免費(fèi)的午餐，更沒有捷徑可走。
同樣，要解決中國(guó)制造大而不強(qiáng)之痛，就必須要培育我們自己的制造業(yè)隱形冠軍集群。提倡拜技主義、長(zhǎng)期主義。讓科學(xué)研究精神和技術(shù)創(chuàng)新深入到中國(guó)人的社會(huì)生活中，為隱形冠軍成長(zhǎng)提供文化和機(jī)制的土壤。
客觀講，世界對(duì)中國(guó)的依賴是柔性的，中國(guó)對(duì)世界的依賴是剛性的。中國(guó)高端制造業(yè)對(duì)關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的需求，三分之二要依賴國(guó)際隱形冠軍企業(yè)提供，這是剛性的。說關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是中國(guó)制造業(yè)的錨，一點(diǎn)不為過。
我們認(rèn)清了隱形冠軍煉成的規(guī)律，才能使有志于成為隱形冠軍的企業(yè)家少走彎路，讓更多的中國(guó)隱形冠軍成長(zhǎng)，解國(guó)家之痛，產(chǎn)業(yè)之痛。
